CUESTIONARIO POR COMPETENCIAS

1. ¿Cual es la diferencia ente el modelo clásico y el de competencia?
El modelo clásico se centra en la realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizado como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia.
El modelo por competencias que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias.

2. Diferencia entre gestión y administración.
La gestión se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo.
Por otra parte da Administración es una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo.

3. Como se representan las competencias con el desempeño de una persona en un modelo de flujo-causal.
Motivaciones - Habilidades
Rasgos de carácter
Concepto de uno mismo
Conocimientos
" HACERLO MEJOR" (Calidad, producti-
Competencias con las vidad, ventas, be-
normas de perfección nefecios, etc...)
Logros originales
Productos, servicios y nuevos procedimientos
Figura 3. Modelo de flujo causal de competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.,1996. (p.30

5. Cuales son los elementos que se deben considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencia.

Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el análisis del contexto estratégico el cual comprende los siguientes elementos: visión estratégica y propósito, procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la organización. Considerar estos seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la organización y dotarlo de las herramientas necesarias para que éste se convierta en aprendizaje colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización.

1. Cada uno de estos elementos serán explicados a continuación:
   Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que éste implica


2. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades, funciones y tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
   
3. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debería de existir para mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo.


4. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeño exitoso en su trabajo.


5. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y la organización se beneficia de dicho aprendizaje.


6. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.
   Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para definir el método a utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias
   

6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo.

7. Que son las competencias genéricas.

8. A que se refiere evaluación del desempeño por competencias.
La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.


9. Como se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque por competencias.
Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial más elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc.
10. Que es un plan de carrera en el enfoque de competencias.
R:Están basados en amplios análisis de datos, o de carácter informal en la simple percepción de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientación de la estructura organizativa y de los planes de inversión de recursos materiales y financieros

EL METODO DE GESTION POR COMPETENCIA

Competencia: yo considero a la competencia como como constancia y compromiso en el saber y saber hacer.
tipos de competencias:

1. competencias umbrales o esenciales se refiere al conocimiento, destreza y abilidades par lograr un desempeño medio.
2. competencias diferenciadoras se refiere a todo lo que se necesita para tener un buen desempeño laboral.

proceso para elaborar un modelo de competencias:

vision estrategica

procesos

estructura

competencias individuales

aprendizaje

contexto cultural

panel de expertos son aquellos a los que se enfrenta la organizacion y en este panel participan directores, empleados de alta y media gerencia y expertos en recursos humanos.

componentes de un modelo de competencias

• representacion grafica
• grupos de competencias(cluters)
• nombre y definicion de las competencias
• indicadores
• ejemplo de comportamiento

SINTESIS RH POR COMPETENCIAS

SINTESIS

El desempeño del trabajador es clave para definir la competencia, puesto
que ella incluye los conocimientos, habilidades y actitudes que una persona
debe combinar y poner en acción en diferentes contextos laborales.
En la acepción amplia de estudios ocupacionales, existen tres muy conocidos
métodos para definir competencias:
• El Análisis ocupacional, que incluye a la familia DACUM/AMOD/SCID
• El Análisis Funcional
• El Análisis Constructivista

Dacum: • se centra en tareas y operaciones, con lo cual puede minimizar una serie
de contribuciones del trabajador tales como su capacidad para resolver
problemas, interactuar efectivamente y tomar decisiones
• su foco en el puesto de trabajo le puede restar potencialidad para identificar competencias
transferibles, muy valiosas en los actuales contextos de rápido cambio
Proceso de elaboración del DACUM
El proceso de elaboración de una descripción ocupacional mediante la
técnica del DACUM tiene varios pasos fundamentales:
1. Planificación del taller DACUM
2. Ejecución del taller
3. Elaboración de la descripción ocupacional
4. Validación
5. Agregación de criterios de desempeño (opcional)
6. Revisión final
7. Publicación.
Para más ilustración puede verse la siguiente matriz DACUM.
A esta primera versión de la matriz se deben agregar las siguientes especificaciones:
• Habilidades generales
• Conocimientos requeridos
• Actitudes y conductas
• Máquinas, equipos y materiales utilizados.
Validación de la matriz DACUM
Una vez terminada la primera versión de la matriz DACUM es necesario
establecer su solidez y la representatividad del trabajo que describe. Al efecto se
sugiere someterla a la revisión de un grupo nuevo de trabajadores. En esta etapa
ya es deseable que sea analizada también por supervisores (si no participaron
en la elaboración, siguiendo una de las líneas metodológicas que sugieren
no incluirlos para no inhibir la participación). Del mismo modo, los docentes o
instructores pueden opinar ahora sobre la matriz DACUM.
Fortalezas y debilidades del DACUM
Una de las principales ventajas del DACUM es su corto tiempo de realización,
en especial comparado con otros métodos de análisis ocupacional. Pero quienes
utilizan el método, argumentan otros puntos fuertes. (Bailey y Merritt, 1995):
• Utiliza un lenguaje sencillo y evita academicismos
• Puede ser implementado por los empleados, empleadores y educadores
sin necesidad de un especialista académico
• El facilitador solamente fortalece el papel jugado por los miembros del
panel; en el grupo se genera una fuerte interacción
• Es un método flexible en cuanto a la profundidad con que puede ser desarrollado
• Facilita una descripción ocupacional fácil de entender tanto por los educadores
como por los empleadores y empleados.
• En Estados Unidos y Canadá tiene una fuerte acogida entre los responsables
de elaborar estándares de habilidades
• Los productos nacen de los trabajadores y ello disminuye la resistencia a la
adopción de estándares y aclara mejor las descripciones ocupacionales.
El proceso inicial para realizar el AMOD es igual al DACUM; se planifica el
proceso, se organiza el panel de expertos, se lleva a cabo la lluvia de ideas utilizando
las tarjeEn el AMOD, se trata de tomar las tareas, aun desde diferentes funciones, y organizarlas siguiendo
el criterio:
• ¿Con qué empieza la formación?
• ¿Con qué continúa?
• ¿Con qué termina la formación?36tas que son fijadas en un muro para que todos las visualicen siempre
Proceso general del AMOD
• Realizar proceso DACUM hasta obtener la matriz validada
• Ordenamiento de las tareas de cada función; desde la más fácil hasta la más difícil
• Estructurar «módulos» combinando tareas aun de diferentes funciones, con el criterio de
facilitar el aprendizaje. Este criterio consiste en colocar los módulos en orden de complejidad;
es decir: ¿con qué debe empezar el aprendizaje? ¿Con qué continúa? ¿Con qué termina?
Al efecto puede usarse el criterio de ir de lo más fácil a lo más difícil, o de lo particular
a lo general, o el que señale la experticia del grupo.
Paso 1: Lluvia de ideas sobre las tareas que componen la ocupación
Paso 2: Depuración de las tareas
Establecer las funciones y las tareas por función. Matriz DACUM
Paso 4: Ordenar las tareas en orden de complejidad dentro de cada función
Paso 5: Ordenar las funciones según la lógica del aprendizaje


El SCID (Systematic Curriculum and Instructional Development)
El SCID (Desarrollo Sistemático e Instruccional de un Currículum) es una
metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentada
como de alta calidad, en un tiempo corto y a bajo costo

También puede realizarse el proceso del SCID tomando como base alguna
otra forma de descripción de subprocesos integrados al ejercicio de una ocupación.

La fase de análisis del SCID
En la fase de análisis del SCID se lleva a cabo una detallada revisión de las
tareas que integran cada función establecida en la matriz DACUM. Este análisis
detallado implica desagregar cada tarea en sus pasos constitutivos


La primera es la matriz tradicional tipo DACUM
• La segunda es la matriz de desagregación de pasos para cada tarea
(una matriz con los pasos por cada tarea, pueden verse ejemplos
al final de esta sección).

En la fase de diseño del SCID:
• Se establecen las estrategias (modalidades y métodos de entrega)
para la ejecución del programa formativo
• Se establecen los objetivos del programa de formación

El desarrollo instruccional incluye:
• La definición del itinerario del programa de formación y
• Las posibilidades de certificación parcial o total de acuerdo con
las funciones y tareas consideradas


El análisis funcional (AF)
Otra forma más reciente de ver el mundo del trabajo partió de analizar la
relación entre el todo y sus partes integrantes; concebir el trabajo como facilitador
del logro de los objetivos; ubicarlo en el contexto organizacional.

SENA de Colombia que lo define como:
«Método mediante el cual se identifica el propósito clave de un área objeto de análisis, como
punto de partida para enunciar y correlacionar sus funciones hasta llegar a especificar las
contribuciones individuales. Este método facilita la definición de Unidades de Competencia
Laboral y el establecimiento de Normas de Competencia Laboral.»


Los pasos para realizar el AF son:
• Conformar el grupo de expertos
• Fijar el propósito: establecer el propósito y alcance del análisis a efectuar
• Desarrollar el mapa funcional
• Identificar las unidades de competencia y redactar los elementos de competencia
• Redactar los criterios de desempeño
• Redactar el campo de aplicación
• Redactar las evidencias de desempeño
• Redactar las evidencias de conocimiento
• Asegurar la calidad del estándar.


El método ETED
El análisis constructivista, basado en la actividad trabajo, tiene su origen
y mayor desarrollo en Francia. Su institución impulsora es el CEREQ49, centro
de alcance nacional cuya sede fue trasladada en 1998 desde París a Marsella.
Entre los trabajos muy interesantes de la institución destacan también los relacionados
con los observatorios del empleo.
El ETED describe el núcleo de los empleos entendido como empleo tipo según tres tipos de
criterios:
a. la finalidad global o rol profesional
b. la posición en el proceso de producción
c. el rol de interfase.


En el ETED, el trabajo competente se caracteriza por:
• La capacidad de enfrentar imprevistos
• La dimensión relacional
• La capacidad de cooperar
• La creatividad.
El ETED exige la observancia de dos principios:
– Variabilidad. Hay que mostrar el trabajo en su variabilidad
– Tecnicidad. Hay que otorgar un justo lugar al accionamiento de la
máquina, la puesta en marcha del método de trabajo, la aplicación
de los reglamentos y también a la intervención sobre el material.

Contenidos de un estudio ETED
El ETED tiene una ficha de identificación, una ficha demográfica, las fichas de competencias y
las fichas dinámicas.
Las fichas de competencias contienen:
– Atribuciones (¿Qué hace?, ¿en qué red de relaciones?)
– Trayectorias (¿De qué se hace cargo?, ¿para hacer qué?)
– Extensión del campo (¿Cuál es la carga de trabajo?, ¿en qué límites?)
– Condiciones de trabajo, aspectos particulares
– Saberes movilizados (saber, saber hacer, saber ser).
Las fichas dinámicas contienen:
– Variabilidad y elasticidad
– Filiación de las competencias
– Tendencias de evolución.

*AGUINALDO*
Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual que deberá pagarse antes del
día veinte de diciembre, equivalente a quince días de salario, por lo menos.
Los que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de liquidación del aguinaldo, tendrán derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere éste.
(Art.87 LFT)

*PRIMA VACACIONAL*
Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre
los salarios que les correspondan durante el período de vacaciones.

(Art.80 LFT)

*FINIQUITO*
El finiquito es el recibo por el que tanto el trabajador como el empresario dan por terminada la relación laboral, liquidando todas las obligaciones pecuniarias pendientes.

El trabajador percibirá en el mismo la suma de:

• Los días trabajados en el mes en que se produjo el cese.
Para lo cual, se parte del salario mensual (que a su vez está constituido por la suma del salario base más los complementos salariales).
El salario mensual se dividirá entre 30 días y obtendremos el salario diario, el cual se multiplicará por el total de días trabajados.

• Las vacaciones no disfrutadas y siempre en la parte proporcional a los días trabajados en ese año. Se calculan mediante una simple regla de tres:
Si por un año (360 días) corresponden 30 días de vacaciones por x días trabajados corresponderán...
Se descuentan los días disfrutados. El resultado serán los días no disfrutados por el salario diario.

• Pagas extras:

En función del periodo trabajado.
Normalmente son dos: la de navidad y la de verano.
Para su cálculo, se divide cada una de ellas entre 360 y nos saldrá la cuota diaria de cada una de ellas. El resultado se multiplica por los días transcurridos desde que se devengaron las pagas hasta el día del cese.

Por lo tanto, el FINIQUITO incluirá:

PARTE PROPORCIONAL DEL SALARIO
PARTE PROPORCIONAL DE LAS VACACIONES
PARTE PROPORCIONAL DE LAS PAGAS EXTRAS.